全新浪潮開始之後，對我來說，其實是重新得到了很大的力量。不是因為獎金更多，而是我看見，美樂家的經營終於有機會回到最初、最真實的精神。
對我而言，制度導引人性，美樂家的發展歷經三個重要的階段。
第一階段｜初期深耕消費者續訂率，帶動經營比例穩定。
第一個階段，大概初期十年到十五年左右。
那個階段，所有的一切都還在從頭開始，商品較少專業知識也都還在摸索。
但是大家當時很清晰，真正的訴求是續訂率。
真的會很用心去推薦一個客戶，很用心地用三到六個月的時間去留住一個客戶，害怕客戶留不住，在乎每個客戶。大家不斷研究怎麼跟進，公司舉辦各種研討會、團隊跟進課程從來沒有斷過，大家坐下來研究的，幾乎都是同一件事：怎麼把人留住。因為大家努力的目的很清楚，就是建立自己的消費回購網。
第一階段真正所在乎的，是組織的人數能不能穩定成長。當時的獎金分紅，最重的考量是組織人數的成長，以及總監數的成長。換句話說，幾乎所有重要的獎金來源，都來自於組織發展。
當時複製總監，甚至沒有什麼收入可言。因為我們會覺得，複製總監本來就是應該做的事情；真正能帶來很大收益的，是組織持續正成長所帶來的分紅。
也因為這樣，當時的消費者雖然產品選擇不多，可是對產品的喜好程度、認知程度、信賴程度都非常深刻。
這樣消費觀念培養出來的經營者，每一個人都有很深的產品認知與根深蒂固的品牌觀念。一個經營者，他對產品的信念是清楚的，才會有足夠的力量去服務客戶。客戶的續訂率穩定，經營者才會穩定；總監穩定，組織也才會穩定成長。
客戶經營者當然不是完全不會掉，而是相對穩定。
在組織發展上，每個禮拜、每個團隊，幾乎每天都在舉辦各種大小活動、聚會以及 Home Party。現在「斜槓新轉機」的人數大概是五百人；但當時，一個團隊的聚會就可能有五百人。
因為底層消費者穩定，經營者擁有很強的信念，大家也都重視組織的發展，這就是第一個階段美樂家市場打下的根基。
當時你推薦多少人，不是最重要的，但很清楚知道必須持續推薦，續定率穩定，經營比例才能夠提升，也就是推薦幾個消費者會產生幾個經營者，有穩定的數據才有辦法規劃清楚的工作目標；所有獎勵以及獎金辦法，都圍繞在為了倍增組織不斷地複製總監，獎勵上BＸD，沒有總監你就出不了國，也拿不到什麼獎金。所以大家工作的目的很清楚，就是為了留住客戶，複製總監發展組織，擴大市場的會員人數。
當時獎金不多，但是續定率穩定，經營比例可以預期，經營者充滿了信心，組織壯大，大家要的不是眼前的獎金，而是三年五年之後所成就的事業格局，這就是魏肇陽老師，一而再再而三不斷地苦勸以穩為重，在穩定的基礎下以事業成長為目標的定義。
第二階段｜獎金導向，大量推薦消費者，卻忽略了跟進的重要性
第二個階段，公司認為只要大家都會複製總監，並且把重心放在自己的焦點工作上，組織自然就會成長。
因此，公司在複製總監上給予非常大的七要素獎金，幾乎佔了收入中非常重要的比例。只要培養出一位親推總監，以滑動三個月計算，累積獎金大約就有四十萬到六十萬元左右的收入。
可是，在組織發展上，不管你的組織有沒有正成長，幾乎都不會有太大影響，也不太會直接反映在收入上。
於是，領導人的重心慢慢就不會放在組織的帶領、發展與付出上。
第一個階段的組織，不代表會成長得很快；可是穩定度很高。人掉得慢，就算進來的人不算很多，組織還是能夠持續成長。
但到了第二個階段，重點都放在大量推薦、大量推薦、大量推薦。跟進客戶這件事，幾乎被嚴重的忽略了，也很少被提及。
於是，三個月上總監之後，可以培養就培養；如果培養不起來，也就容易放棄。因為再怎麼努力，對方的觀念不見得能立即改變；可是只要再複製下一位總監，下一季、也就是三個月後，又可以再領到一筆收入。
所以，很多人不會再跟自己真正推薦進來的朋友，在觀念上不斷溝通，甚至去挑戰、去搏鬥；也不會再用盡心思、想盡辦法，去改變一個人的思維和想法。
因為從獎金的角度來看，重新複製下一位總監，好像更快。
至於組織的帶領幾乎很多領導人都放棄了，不再在乎了不再重視了不再陪伴了，不再傻傻的付出了。
現在產品高達四百多種，獎金要比過去好太多了，可是客戶對產品的認識程度與使用穩定度，卻不見得因此有大幅度成長。培養出來的經營者，本身產品根基也不夠深；哪怕已經開始經營，遇到一點點問題就容易退縮。
因為產品就是信心的來源，產品就是子彈。
這時的獎勵制度是以B+D為觀念來設計，因為怕如果沒有總監很多人連推薦都不推薦，沒有總監，光靠積分也可以爭取每一次出國的機會。也就是說，有沒有總監好像都沒有關係。
可是我們都很清楚：沒有總監，組織就不會成長，甚至就慢慢萎縮了。
不是推薦不重要，而是經營比例才是成敗的關鍵。組織正成長沒有相對應的獎金，複製一個表面的總監卻可以得到非常大的收入，這本身就是非常不合理的。
我坦白說，我非常厭惡那個階段的發展氛圍，市場瀰漫著幹嘛那麼累、幹嘛煩惱那麼多，反正複製總監就可以領很多錢了。
因為沒有人真正關心組織。很多資深總監底下其實都沒有人了，卻一樣可以領錢。久而久之，大家追求的是表面的推薦與短期獎金，而不是一個真正能夠長久發展的組織。
組織萎縮了，信心也就跟著慢慢地變小了說話聲音變小了，連擁有持續收入，繼續領有高額的獎金，底氣都還不足，經營美樂家，如果看得不是成就一份事業，擁有安身立命的未來，哪怕現在獎金再多，都不會安心。
第三階段｜全新浪潮，回到真實的美樂家
而全新浪潮出來之後，我們來看它要我們做什麼？做什麼可以領到獎金？
重視首推起步開門紅。引導經營者引發更多原本的消費者踏出第一步。
總監二20/20就擁有10,000、總監三15,000保障收入，讓初期經營者的收入可預期也有具體的目標。
持續穩定的推薦，引導跟進會員五個月的續訂率，重視未來半年的訂單回購狀況。
保留了類似七要素講，複製總監與親推總監三以上進階的當月分紅獎金或者三個月的分紅。
重要的是播放公司營業額3%當作每個月不同階銜的分紅，把重心拉回到組織成長分紅，未來大多高額獎金來自分紅，引導領導人才會真正回到組織的帶領發展，與培養真正經營者的工作上。其實也就是回到了初期美樂家經營真正的精神，續定率與經營比例才是美樂家能夠成功的關鍵，這才叫做真實的美樂家。
第二個階段，我雖然領了很多七要素獎獎金，可是我其實很厭惡那段時間的工作。我用「厭惡」兩個字來形容這個階段，。
為什麼？
因為沒有人在乎組織。
以前，夥伴觀念不對，我想盡辦法都要跟他溝通，因為我知道把他培養起來，是有價值的。到了第二個階段，觀念不對就溝通一下；不能溝通，好像就算了，幹嘛那麼累？
投機型的人在美樂家不會成功，沒有長線投資觀念的人，在美樂家也不會穩定存留。
全新浪潮，我知道這才是引導經營者，回到美樂家的核心工作。
所以我願意專心去輔導我的親推。不是錢的問題，而是整個氛圍已經不一樣了。
我現在手上有四個親推總監要啟動，另外還有三個焦點輔導要啟動。這個月份，我會出現三個首推。
我覺得非常開心，因為終於回到真實的美樂家了。
讓領導人重新回到位子上，做一個應該做的領導人，我覺得這是一件非常棒的事情。
由儉入奢易由奢入儉難，從第二階段獎金利誘卻引導了錯誤的方向，到第三個階段真正回到美樂家的本質，我們有一段需要調整跟適應的時期，我們需要重新回到組織帶領的本職工作，重新回到助人達成目標的使命上，共創美好未來成為真正的願景。
作者：王元君
行動啟發：真正的美樂家，不是短期衝獎金，而是深耕顧客、帶好夥伴、穩定組織。